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Le leadership : une qualité innée ?


Qu’est-ce qui fait de nous ou des autres un bon leader ? Comment pouvoir donner une impulsion à un groupe, être en mesure d’être écouté et de rassembler ? La question du leadership est ancienne et nombreuses sont les personnes qui souhaiterait être ce leader.

Pour certains le leader posséderait des qualités intrinsèques que les autres ne posséderaient pas, un charisme inné, une force de conviction qui serait difficile de déjouer, voir parfois même, une capacité à manipuler autrui.



Dans un premier temps il est important de s’interroger sur le rôle du leader. Pour le sens commun, le leader est celui va pouvoir provoquer un changement de comportement chez une autre personne. Le leader est-il donc celui qui possède le pouvoir ou celui qui influence ?

Celui ou celle qui possède le pouvoir ne sera pas nécessairement un leader, un chef n’a pas besoin d’être un bon chef, son pouvoir lui suffit. Quand les leaders s’adressent à des suiveurs, les chefs s’adressent à des subordonnés. Quand les leaders entrainent l’adhésion, les chefs entrainent soumission et obéissance. Le leader est l’émanation d’un groupe et sa stabilité dépend de l’appréciation de son groupe d’appartenance, le chef est quant à lui imposé au groupe et ce sera sa direction, ses supérieurs qui pourront le démettre de son pouvoir (Beauvois et Oberlé, 1995⁠).


À la fin de la seconde guerre mondiale, la source du leadership a été cherché dans les qualités individuelles, dans la personnalité des individus. Il y aurait ceux qui seraient nés leaders, ceux qui étaient prédestinés, ceux qui seront des grands hommes, des grandes femmes, les premiers de cordées… et les autres , ceux qui ne sont rien (Stogdill, 1948⁠ ; Mann, 1959⁠).

Cette approche bien que séduisante et très largement étudiée dans la recherche n’a pas aujourd’hui réussi à prouver qu’il existerait des qualités intrinsèques, des types de personnalités qui déterminerait un leader. Si deux caractéristiques communes semblent émerger, la confiance en soi (Guisselli, 1971⁠) et la capacité de prise de parole (Borg, 1960⁠), ces deux caractéristiques n’ont jamais pu être prédictives d’un comportement de leader puisqu’elles sont toujours décontextualisées. On peut en effet avoir confiance en soi et être à l’aise à l’oral sans que la situation ou les enjeux ne nous motive particulièrement (Turner, Reynolds, Haslam, & Veenstra, 20066), à contrario une situation particulière peut dynamiser la confiance en soi d’un individu, faciliter sa prise de parole et faire de lui un leader.


Juste une question de contexte ?


Pour Avolio, 2007, le contexte va donc favoriser l’émergence ou au contraire restreindre certaines caractéristiques individuelles. Les travaux de Flament (1965)⁠ sur les réseaux de communication ont quant-à eux montré que quand des individus ont un accès égal à la communication aucun leader émergeait. En d’autre terme ce serait bien la situation et le contexte qui favoriserait ou non l’émergence d’un leader et non des capacités internes ou un type de personnalité. Cependant il n’est jamais possible de se trouver en situation ou l’égalité est parfaite et de nombreuses situations favoriseront l’émergence d’un leader. De plus, comme indiqué précédemment, le leader n’existe que parce qu’il émane d’un groupe sans quoi il serait seul.


Le leader et ses compagnons.

Pour Tajfel⁠ (1979, 1986), et sa théorie de l’identité sociale, le leader est au contraire une personne moyenne. L’individu est qualifié de moyen car il réussit à faire la synthèse des attentes de chacun.e.s, il a la capacité de représenter et d’incarner l’ensemble des préoccupations de chacun.e.s, il a la capacité de représenter ce que le groupe cherche à devenir. Le leader va être celui qui va s’habiller de la même manière que son groupe d’appartenance, tenir le même langage que son groupe d’appartenance, d’avoir la même apparence que son groupe d’appartenance. Pour Fiske et Taylor (1991)⁠, ce qui importe en premier lieu est la perception que nous avons des individus et non pas leurs actes.

Ne regardons plus le leader comme un leader et il ne sera plus un leader, simplement un ensemble de projections : la rockstar qui électrise la foule lors d’un concert, celui qui a le statut de demi-dieu pour toute une génération pourra au mieux, espérer être un original aux yeux de ma grand-mère…

En 1954, Schrag⁠ a par exemple noté que les prisonniers choisissaient des leaders violents dans des prisons aux conditions de vie difficiles alors que dans des prisons qui mettaient l’accent sur la réhabilitation les prisonniers désignaient comme leaders, ceux qui présentaient des caractéristiques portées vers la bonne conduite, la coopération.


Le leader est celui ou celle qui va répondre à un certain nombres de nos croyances et de nos stéréotypes et donc correspondre à nos attentes (Homans, 1961). Le leader va ainsi permettre au groupe de rester uni à court terme mais également à long terme en stimulant les suiveurs, en donnant l’exemple et en proposant une vision qui soit en accord avec les valeurs du groupe (Bass & Riggio, 2006⁠ ; Judge & Piccolo, 2004⁠).

Beauvois, J.-L., & Oberlé, D. (1995). Le formel et l’informel. In G. Mugny, D. Oberlé & J.-L. Beauvois (Eds.), Relations humaines, groupes et influence sociale (pp. 175-191). Grenoble : Presses Universitaires de Grenoble

Stogdill, R. M. (1948). Personal factors associated with leadership: a survey of the litterature. Journal of Psychology, 25, 35-71.

Mann, R. D. (1959). A review of the relationships between personality and performance in small groups. Psychological Bulletin, 56, 251-270.

Guiselli, E. (1971). Exploration in managerial talent. Santa Monica, CA: Goodyear

Borg, W. R. (1960). Prediction of small group role behavior from personality variables. Journal of Abnormal and Social Psychology, 60, 112-116

Turner, J. C., Reynolds, K. J., Haslam, S. A., & Veenstra, K. (2006). Reconceptualizing personality: producing individuality through definig the personal self. In T. Postmes & J; Jetten (Eds.), Individuality and the group: advances in social identity (pp. 11-36). Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

Avolio, B. J. (2007). Promoting more integrative strategies for leadership theory building. American Psychologist, 62, 25-33.

Flament, C. (1965). Réseaux de communication et structure de groupe. Paris : Dunod.

Tajfel, H. and Turner, J.C. (1979). An integrative theory of intergroup conflict. In S. Worchel and W. Austin (Eds), The social psychology of intergroup relations (pp. 33-48). Pacific Grove, CA/ Brooks/Cole.

Tajfel, H. and Turner, J.C. (1986). The social identity theory of intergroup behavior. In S. Worchel and W. Austin (Eds), Psychology of intergroup relations (2nd ed., pp. 7-24). Chicago: Nelson-Hall.

Fiske, S. T., & Taylor, S. E. (1991). Social Cognition. New York, NY: McGraw-Hill

Scharg, V. (1954). Leadership among prison immates. American Sociological Review, 19, 37-42.

Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2006). Transformational leadership (2nd Ed). Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.

Judge, T. A., & Piccolo, R. F. (2004). Transformational and transational leadership: a meta analytic test of their relative validity. Journal of Applied Psychology, 89, 755-768.